"Génération militante", les ressorts de l'engagement chez les jeunes diplômés

Cet entretien avec Agnès Naton a été réalisé le 3 février 2009. Agnès Naton est secrétaire confédérale de la CGT.

— Qu’est-ce qui vous frappe dans l’évolution de la situation actuelle en pleine crise économique ?

Agnès Naton — Cette crise n’arrive pas subitement. Elle résulte d’une politique de réduction du coût du travail menée depuis plus de deux décennies qui a fait exploser les dividendes des actionnaires au détriment de l’investissement productif et de la satisfaction des besoins sociaux. La dévalorisation de la valeur travail aboutit à l’actuelle crise économique et financière qui a des conséquences humaines dramatiques marquées par l’aggravation historique du chômage et de la précarité et l’exponentielle croissance des travailleurs pauvres. Face à cette tendance lourde, notre questionnement syndical porte sur la question de l’alternative. Au moment où l’on assiste à une reprise de la profitabilité des entreprises, les salariés sont les grands oubliés alors qu’ils constituent les véritables créateurs de richesses.

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Cet entretien avec Edgard Added a été réalisé le 12 janvier 2009. Edgard Added est président du GROUPE RH&M et directeur de la Revue RH&M. Il est également le fondateur du Mouvement Génération RH et le créateur des Trophées des binômes PDG-DRH de l’année. Il a été plusieurs années vice-président du mouvement ETHIC.

— Qu’est-ce qui vous frappe dans l’évolution actuelle de l’entreprise ?

Edgard Added — Pour commencer par un constat banal, l’entreprise est confrontée à des mutations extrêmes qui précédent la crise actuelle. Ces mutations sont liées aux nouvelles technologies, aux nouveaux comportements et modes d’organisation du travail, aux nouvelles formes de diversité sociale et culturelle. Ce contexte oblige à repenser les stratégies de gestion des ressources humaines de manière complètement différente. Quels seront les nouveaux critères sur lesquels les DRH s’appuieront pour définir leur stratégie ? Si l’on y ajoute les effets pervers de la crise financière, il devient de plus en plus nécessaire pour les DRH d’intégrer une culture de l’anticipation économique. Leur mission n’est pas simplement d’informer les salariés ; il faut maintenant expliquer le fonctionnement de l’économie, gérer les incertitudes qu’elle suscite, négocier sans cesse toutes les dimensions du changement.

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Cet entretien avec Charlotte Duda a été réalisé le 19 novembre 2008. Charlotte Duda est présidente de l'Association Nationale des Directeurs des Ressources Humaines (2004-2009) et Directrice des Ressources Humaines de Stream Global Services.

- On peut commencer par une brève présentation de l'ANDRH.

Charlotte Duda - L'Association Nationale des Directeurs des Ressources Humaines (ANDRH) regroupe 5000 membres qui adhèrent en tant que personnes et non pas en tant que représentants d'entreprise. C'est cette volonté éclairée de nos pères fondateurs qui donne à notre association son positionnement spécifique et sa totale indépendance. Les statuts exigent que nos adhérents soient des professionnels actifs, notamment des DRH ou des cadres de la fonction RH. L'ANDRH est ainsi une association de professionnels particulièrement représentative par sa présence sur l'ensemble du territoire français et dans certains départements d'Outre-mer, et par la diversité de son implantation dans le tissu économique. Cependant, notre association ne représente pas les TPE et les PME puisque la représentation RH dans les entreprises démarre à partir du seuil de 100-150 salariés environ ; cela dépend des perspectives de développement et de la culture de l'entreprise.

Je préside l'ANDRH depuis 2004. Mon souci fut d'emblée de réaffirmer nos valeurs d'origine et les missions majeures de notre association : en tout premier lieu, le service aux adhérents qui comporte des espaces de convivialité, d'échanges de pratiques, de formation : de réseau. Nous avons un site Internet et une revue dédiée aux ressources humaines qui publie une dizaine de numéros par an. Nous organisons également une série d'événements sur des sujets socio-économiques d'actualité qui visent un public de DRH.

Cet entretien avec Bernard Van Craeynest a été réalisé le 20 novembre 2008. Bernard Van Craeynest est président de la CFE-CGC.

— Qu’est-ce qui vous frappe dans l’évolution des entreprises à l’heure actuelle ?

Bernard Van Craeynest — On observe d’emblée une segmentation plus grande que celle que l’on a connue jusqu’à présent entre les grandes entreprises ouvertes à l’international et toute la frange des TPE et PME. Les grands groupes qui réalisent de plus en plus la majeure partie de leurs chiffres d’affaires et de leurs résultats à l’étranger fonctionnent véritablement, dans leur organisation, leur stratégie, leur façon d’être et de faire, selon une logique globale. Ils bénéficient évidemment en France de l’apport de services et de travaux de ces TPE-PME. Mais ils se comportent à leur égard de plus en plus comme des décideurs sans pitié.

On est loin de l’expérience des années 1990 où dans certains secteurs stratégiques il était question de partenariat pour maintenir la pérennité de ces petites et moyennes entreprises. Aujourd’hui, on voit que la mise en concurrence est permanente, que la renégociation des contrats est rituelle, que l’orientation des négociations est systématiquement à la baisse puisqu’il s’agit de faire plus avec moins de moyens.

On retrouve cette segmentation à l’intérieur même du salariat. En fait, les salariés des grands groupes, pour lesquels, certes, tout n’est pas idéal, bénéficient des politiques sociales et salariales « convenables » alors que pour ceux qui travaillent dans les PME, c’est la disette.

J’étais frappé par ce décalage il y a déjà longtemps. J’ai un exemple précis en tête qui remonte au début des années 2000. J’étais à Annecy dans une réunion de délégués syndicaux parmi lesquels se trouvait notre représentant SNR, à l’époque filiale à 100 % de Renault. Les résultats de Renault s’affichaient déjà florissants et la masse salariale de l’année en question était en progression de plus de 4 %. Le délégué syndical de SNR a remarqué au passage : « On est bien content d’avoir contribué aux bons résultats de Renault, mais on en mesure les retombées chez nous parce que l’augmentation de la masse salariale est à peine 1,5 % ». Je parle de SNR qui est quand même une entreprise d’une taille conséquente. On imagine la situation chez les fournisseurs et les sous-traitants de troisième ou quatrième rang.

En somme, ce qui est frappant dans l’évolution des entreprises et de leurs comportements, y compris sur le plan social, c’est l’utilisation de la masse salariale comme seule variable d’ajustement. Laurence Parisot ne cesse de demander moins de contraintes et pas de charges supplémentaires pour les entreprises. Mais il est clair que lorsqu’on n’arrive pas à baisser les charges fiscales, la seule variable d’ajustement sont les charges sociales. Cela se retrouve en matière de quantité d’emploi comme de qualité d’emploi, de rémunération, de protection sociale.

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Cet entretien avec Jacky Chatelain a été réalisé le 19 décembre 2008. Jacky Chatelain est directeur général de l’Association pour l'Emploi des Cadres (APEC).

— Qu’est-ce qui vous frappe dans le positionnement de l’encadrement dans la période actuelle marquée par la crise financière et économique ?

Jacky Chatelain — Je suis convaincu que cette crise va changer beaucoup de choses. Je ferai un détour par une étude que nous avons réalisée en 2005. Nous menons régulièrement des enquêtes approfondies à l’aide de spécialistes sur l’évolution de l’encadrement. Mais les résultats de cette étude ont été surprenants.

En fait, l’APEC se positionne sur le terrain de la mobilité et, pour utiliser un terme familier aux organisations syndicales, sur la sécurisation des parcours professionnels. Tout au long des années 1990, nous constatons que les cadres réorganisent les représentations de leur place dans l’entreprise et du rôle du travail autour des notions de client et de pouvoir financier. Les cadres se tournent vers le client, ils pensent à le satisfaire, à l’instar du marketing et du commercial. Même les ingénieurs balancent vers cette posture extravertie du rapport à la clientèle. En parallèle, les cadres n’aiment pas la montée en puissance de la finance parce qu’elle renvoie à la fois au renforcement du pouvoir de l’actionnaire et à la redistribution du pouvoir au sein de l’entreprise.

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Cet entretien avec Éric Peres a été réalisé le 25 septembre 2008. Éric Peres est secrétaire général de FO-Cadres.

— On peut commencer l’entretien par une présentation succincte de votre syndicalisme FO-Cadres.

Éric Peres — Notre champ de syndicalisation couvre l’ensemble des secteurs d’activité, du privé comme du public. Nous sommes bien implantés dans la fonction publique, notamment dans la territoriale et la fonction hospitalière. Mais il est aussi réconfortant de constater que notre capacité d’implantation ne cesse de se renforcer dans le secteur privé, notamment dans les secteurs de l’industrie, des services et de l’informatique.

Notre périmètre de l’adhérent recoupe celui retenu pour les cotisants à l’AGIRC (Convention collective de 1946, articles 4 et 4bis). Ce choix permet aux côtés des déterminants de la fonction d’encadrement que sont la responsabilité, la délégation d’autorité et le commandement, une meilleure délimitation de la population cadre. Ce qui n’exclue bien évidement pas que dans certaines entreprises des adhérents FO-Cadres puissent relever de la maîtrise, au sens des articles 36, même s’il est partagé par tous que l’on ne saurait réduire la notion de cadre à la seule adhésion à une caisse de retraite complémentaire.

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Cet entretien a été réalisé le 13 octobre 2008 à Paris. François Fayol est secrétaire général de la CFDT Cadres.

— On pourrait commencer par situer la CFDT Cadres au sein de votre organisation syndicale confédérale.

François Fayol — La CFDT Cadres est une organisation particulière au sein de la CFDT. Elle a pris la suite de la Fédération Française des Syndicats d’Ingénieurs et Cadres (FFSIC) créée en 1944 au sein de la CFTC. Avec la mise en place progressive de fédérations d’industrie à la CFDTC puis du congrès d’évolution de la CFTC en CFDT (1964) se met progressivement en place l’Union Confédérale des Ingénieurs et Cadres (UCC-CFDT) dont le congrès constitutif a eu lieu en novembre 1967. La spécificité de notre union est de ne pas avoir des syndicats – hormis un seul syndicat national d’ingénieurs et cadres dirigeants réunissant 250 adhérents qui y trouvent un lieu d’accueil discret. Au niveau des fédérations on ne connaît que deux syndicats cadres qui regroupent respectivement les cadres supérieurs de l’action sanitaire et sociale (notamment les directeurs d’hôpitaux) et ceux de la Sécurité sociale et de l’assurance chômage. Dans certaines fédérations peuvent également exister des regroupements de cadres incluant, selon le cas, des agents de maîtrise (Cheminots par exemple).

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Cet entretien a été réalisé le 18 juillet 2008 à Paris. Gérard Aschieri est secrétaire général de la Fédération Syndicale Unitaire (FSU).

— Quelles sont les tendances lourdes auxquelles se trouve confronté votre syndicalisme dans la conjoncture actuelle ?

Gérard Aschieri — La première tendance lourde, c’est la politique de Nicolas Sarkozy dont la démarche tranche réellement avec les démarches des gouvernements de droite antérieurs. Même si les objectifs politiques sont les mêmes, il a une façon frontale d’attaquer, de chercher le conflit, de passer en force. De jouer à la fois le conflit et la négociation. C’est une démarche compliquée et originale. C’est une rupture dans la méthode qui consiste à vouloir aller très vite et très loin dans la remise en cause des acquis que la France a construits dans la période de l’après guerre jusqu’au début des années 1980. Le fait d’attaquer sur tous les fronts rend difficile la riposte syndicale. Il a joué intelligemment sur la division du syndicalisme en mettant le doigt là où cela fait mal. En profitant de la nécessité de faire évoluer les règles de la représentativité, il a contribué à cette division. Je pense que les positionnements de Force Ouvrière ou de l’UNSA aujourd’hui sont assez caractéristiques de cette politique.

Table ronde avec la participation de : Sophie Binet, vice-présidente de l’Unef, Julien Bayou, collectif Jeudi-Noir, William Lis, animateur du collectif «Jeunes Diplômés» de l’Ugict, Michel Vakaloulis, maître de conférences en sciences politiques, Université Paris-VIII, Pierre Tartakowsky, “Options”.

On sait que les générations se suivent sans se ressembler. Les modes d’intégration dans les mondes du travail diffèrent, les valeurs-repères collectives se modifient et avec elles les rapports de l’individu aux collectifs, singulièrement ses formes d’engagement. Pour le syndicalisme, le défi est considérable, voire existentiel.

Options - Depuis les manifestations anti-Cpe en 2006, la jeunesse – singulièrement étudiante mais aussi lycéenne – manifeste une forte sensibilité revendicative. Quels sont les éléments qui la structurent, et se retrouvent-ils à l’entreprise?

Cet entretien a été réalisé le 11 juillet 2007 à Paris. Marie-Jo Kotlicki et Jean-François Bolzinger sont secrétaires généraux de l'UGICT-CGT. Ils viennent de publier un livre témoignage sur l'évolution des attitudes de l'encadrement dans la nouvelle phase de la mondialisation (®Évolutions Cadres, Paris, Éditions Pascal, 2007, en collaboration avec Jean-Loup Julien). Ils insistent dans cet entretien sur les transformations des modes d'engagement dans l'entreprise et les tâches qu'il est nécessaire d'accomplir pour rendre plus visible et efficace le syndicalisme "spécifique" auprès des ingénieurs, cadres et techniciens.