"Génération militante", les ressorts de l'engagement chez les jeunes diplômés

Nous avons souhaité ajouter à cette mission première une mission de représentation de la fonction RH. La raison en est simple : nous sommes conscients d'avoir un déficit d'image. Les études montrent souvent une position extrêmement ambivalente et paradoxale des RH comparée à celles des autres responsables dirigeants de l'entreprise. La fonction RH est enviée parce qu'elle véhicule un imaginaire de proximité avec le pouvoir socio économique. En même temps, elle est très décriée car surtout, voire exclusivement connue, à travers les plans sociaux et le travail difficile que nous sommes souvent amenés à entreprendre avec d'autres acteurs de l'entreprise.

Or, force est de constater que nous sommes une fonction étonnamment innovante dont les forces de proposition sont méconnues. C'est sans doute la responsabilité des DRH qui ne s'expriment pas suffisamment. L'association permet de remédier à cela. C'est la raison pour laquelle, dans le travail de modernisation de la revue Personnel, nous avons souhaité réserver plus de place aux DRH, en leur donnant notamment la parole sous forme d'entretiens pour qu'ils puissent aller plus loin dans l'exposé de leurs pratiques et de leurs problématiques. Nous sommes tellement persuadés que l'innovation est vraiment quelque chose de très fort que cette année, à l'initiative de nos jeunes représentants RH (moins de 35 ans), nous avons mis en place le trophée Juni'Or de l'innovation RH.

La troisième mission de l'association est d'être une force de propositions. Nous avons considéré utile, au lieu de subir et de nous installer dans la plainte, d'utiliser notre capacité d'échanger sur nos pratiques en faisant ressortir des propositions et des suggestions. Véritable association au travail centrée sur les sujets socio-économiques en débat dans l'espace national et international, nous les présentons chaque année, depuis trois ans.

Nous avons aussi une vocation internationale. A cet effet, nous avons créé en 1991 la Fédération Méditerranéenne des Ressources Humaines (FMRH) qui regroupe sept pays des deux bords de la méditerranée (Maroc, Algérie, Tunisie, Italie, Portugal, Espagne, France). Nous sommes également membres actifs de l'Association Européenne des Ressources Humaines dont l'ANDRH assure le secrétariat depuis l'année dernière pour quatre ans.

- De quel type de propositions s'agit-il ?

Charlotte Duda - Nos propositions se veulent concrètes, pragmatiques, même si sur certains sujets il est parfois difficile de l'être d'emblée tels le contrat de travail ou la flexi-sécurité. Par ailleurs, nous travaillons souvent sur des sujets qui concernent plusieurs acteurs d'un système qui regroupe de l'étatique, du national, du régional, et qui implique des instances et des acteurs divers et différents. Nous sommes à l'interface d'un certain nombre de champs. Nous nous efforçons d'être suffisamment concrets même si parfois nos propositions préconisent des directions dans lesquelles il nous semble devoir aller.

La question qui nous sert de petite lumière, quand on ne sait plus trop comment orienter un sujet ou définir une priorité, est celle qui concerne la finalité du travail : à quoi sert le travail dans l'organisation sociale ? Comment prendre en compte cette question ? Mettre le salarié au centre des préoccupations est structurant pour réfléchir sur le sens du travail, pour revisiter la place de chacun dans l'organisation et pour redéfinir la manière d'appréhender l'autre dans la relation très particulière que représente l'univers des relations dans l'entreprise. Qu'on le veuille ou non, nous n'avons pas dans l'entreprise, le même type de relations que celles que nous avons dans la famille, dans une association ou dans un autre espace privé.

- Qu'est-ce qui vous frappe dans l'évolution de l'entreprise à partir du poste d'observation privilégié qui est le vôtre aujourd'hui ?

Charlotte Duda - La première chose frappante pour nous DRH, parce que nous avons prioritairement et majoritairement en charge les relations sociales, c'est la disparition des collectifs, ou plutôt, la disparition de la place dominante des collectifs. Nous y avons participé, nous les générations actuellement en poste, puisque nous avons milité pour plus d'individualisation, c'est-à-dire la reconnaissance pour chacun de sa singularité, de sa particularité. Je ne sais pas si c'est un effet concomitant ou pas, toujours est-il que le positionnement des grands collectifs, notamment syndicaux, se révèle être en diminution significative. Dans le passé, le salarié ne parlait jamais en son nom. Ce sont les collectifs qui ont fédéré des salariés.

Aujourd'hui, la place des syndicats dans l'entreprise a énormément évolué en fonction des transformations du tissu de l'économie et de l'entreprise. Le mouvement général qui commence dès les années 1950 et atteint son apothéose avec les événements de mai 1968, au milieu même des luttes syndicales, est celui de la revendication du droit à exister en tant qu'être autonome, avec un désir susceptible d'être autre chose qu'un désir d'organisation autour du travail. Mais toutes les entreprises n'ont pas su ou pu s'adapter à cette tendance de fond. Ainsi, certaines restent encore « moyenâgeuses » quant à la place qu'elles réservent aux relations de travail, alors que d'autres se montrent très modernes, « avant-gardistes ».

L'autre trait frappant de la période actuelle est la difficulté à se projeter dans la durée. Cela concerne tous les acteurs sociaux, à commencer par le chef d'entreprise. Quand on interroge les dirigeants d'entreprise sur les freins au développement et à l'embauche, le premier facteur relevé est l'absence de visibilité. La projection à long terme n'existe plus guère. Le salarié rencontre à son tour une grande difficulté à se projeter dans un contexte de regroupements, de fortes fluctuations économiques, de renversement du champ des entreprises qui s'orientent de plus en plus, en France, vers une économie de services.

Le rapport au temps est complètement modifié. On assiste ainsi à la réémergence de la précarité vécue comme un risque majeur pour les individus. Désormais, tout le monde intériorise que la précarité « ça n'arrive pas qu'aux autres ». La précarité se révèle être un lien subi. À ce titre, la difficulté des jeunes pour entrer dans le marché du travail, et à l'autre bout de la chaîne, le chômage des « seniors » sont des phénomènes extrêmement perturbants. En revanche, la valeur travail est toujours là. Quand on échange avec les jeunes, on constate que l'envie de travailler et de participer dans l'entreprise est très forte.

- Comment le mouvement de la financiarisation impacte-t-il actuellement l'univers de l'entreprise ?

Charlotte Duda - Je suis née dans le bassin métallurgique lorrain et je n'ai pas le sentiment que la situation était formidable pour les travailleurs à l'époque des grandes usines. Le fameux capitaine d'industrie d'antan ne considérait pas les ouvriers spécifiquement comme un « capital humain » qu'il s'agissait de « préserver ». Il y avait la même relation utilitaire et prédatrice qu'à présent. Peut-être que la force du collectif, la possibilité de travailler dans le même espace et de bénéficier des services associés liés, souvent, à des politiques paternalistes, pouvaient enlever quelque peu le souci de l'avenir. Mais je n'adhère pas à certains raccourcis d'analyse qui consistent à dire qu'avant c'était soit l'horreur, soit le paradis.

Ce qui change pourtant le cours des choses, c'est l'avènement de la mondialisation. La vertu du management des entreprises dans les relations sociales internes n'est pas toujours dans un rapport de cause à effet avec les décisions financières. Même une entreprise vertueuse, agissant sur le plan international, risque de se retrouver à prendre des décisions qui viendront en contradiction (ou qui seront vécues comme telles) avec certains principes et engagements.

La crise financière et économique actuelle nous ramène au cœur du sujet : l'implication des entreprises dans les processus de globalisation auxquels elles ne sauraient guère se soustraire, et en même temps, la nécessité de remettre du national et du local dans la régulation économique. La bonne nouvelle derrière tout cela est la montée d'un mouvement extrêmement fort d'envie ou de nécessité de responsabilité sociale au sein des entreprises. C'est un mouvement paradoxal, voire confus. Mais il fascinant parce qu'il redonne le sentiment que chacun des acteurs possède un levier d'influence qu'il lui est possible d'actionner. Et si nous sommes dans une période particulièrement difficile, dans le même temps tout est à repenser, aussi, cela vaut vraiment la peine de retrouver l'envie d'agir.

- Que reste-t-il aujourd'hui de la thématique de la culture d'entreprise au vu de l'incertitude économique et de la précarité ?

Charlotte Duda - Je ne crois pas que les choses ont fondamentalement changé concernant la culture d'entreprise ou l'envie de rester dans une entreprise. Le salarié est souvent amené à changer d'entreprise parce qu'il veut progresser ou parce que ses attentes ne s'y réalisent pas. Par ailleurs, les chocs économiques qui ont conduit à réduire les effectifs ou à changer l'orientation de l'entreprise ont participé à précariser le travail. Tous les salariés ont intégré que la perspective de durée n'est pas acquise et qu'il faudra ainsi se préparer à changer d'entreprise de manière subie ou de manière volontaire.

De toute évidence, les cadres sont plus mobiles de façon volontaire en première partie de carrière pour mieux saisir et développer leurs opportunités. Mais il y a quand même beaucoup de mobilité subie. Ce mouvement de précarisation concerne moult aspects de la vie sociale, comme on le constate avec la modification sociologique de la famille - les familles recomposées par exemple : nous savons que nos relations, y compris les plus personnelles, ne sont pas immuables. Cela donne de l'espérance, et en même temps, beaucoup d'inquiétude. Mais la déperdition de l'espérance de rester longtemps dans une entreprise ne diminue pas forcément l'intensité de l'investissement individuel.

Contrairement à ce que l'on entend parfois, les fondamentaux perdurent encore. Si l'on réussit à travailler dans un espace de management et de relations aux autres collaborateurs marqué par la confiance et la transparence, en explicitant le projet partagé et les marges de manœuvres disponibles, cela produit des effets vertueux, même en l'absence d'une projection durable. Comme le montre l'expérience de nombreuses entreprises, une telle démarche est possible.

- Comment se positionnent à l'heure actuelle les cadres dans l'entreprise ?

Charlotte Duda - Le statut des cadres, mais aussi des agents de maîtrise, a complètement changé. Etre cadre, aujourd'hui, se distingue toujours de la position non cadre ; mais ce statut n'est pas gage de sécurité, il n'est plus suffisant pour demeurer un signe de reconnaissance en soi, sociale ou interne. Qui plus est, le management est une position particulièrement difficile. C'est une position quasi impossible tant elle comporte de paradoxes !

- Pourquoi dites-vous cela ?

Charlotte Duda - Je le dis parce qu'aujourd'hui le management de proximité doit consister à manager des personnes face à des attentes business extrêmement exigeantes et des contraintes socio-économiques particulièrement difficiles. Le manager est pris par l'attente du client, l'attente de la direction d'entreprise, l'attente du salarié dans un univers où les liens s'individualisent et l'échange avec chaque collaborateur revêt une importance de premier plan. Le manager est en direct avec chacun, mais il n'est pas toujours porteur de nouvelles extraordinaires. Il lui faut accomplir un travail qu'il n'a jamais appris dans les écoles de management : organiser l'individualisation de la performance, identifier les talents, personnaliser les trajectoires, définir des objectifs, évaluer...

En même temps, il lui faut rendre compte de la rentabilité de son périmètre d'action qui comporte une dimension finance, une dimension RH et une forte dimension relations clients. En somme, on demande au manager de proximité de combiner beaucoup de savoir-faire. Et il est lui-même, bien sûr, soumis à un jugement et à des appréciations.

Enfin, la modernisation d'un certain nombre d'outils (dont Internet) tend à réduire les espaces de récupération au sein de la sphère domestique. Il est sidérant, pourtant de constater, que l'envie d'être manager reste aussi forte que par le passé. Dans l'imaginaire collectif, la place du management reste quelque chose de très valorisant.

- Est-ce que les difficultés du management de proximité caractérisent également toute fonction d'encadrement intermédiaire ?

Charlotte Duda - Les cadres, qu'ils soient managers encadrants ou dans un travail plus individualisé (gestion de projets, etc.), sont confrontés à un raccourcissement de la relation au temps. Ils font l'objet de multiples sollicitations urgentes. On leur demande souvent des travaux « pour hier » et la gestion des priorités devient difficile. Tout est prioritaire, tout va trop vite. Sans compter le fait qu'aujourd'hui le « patron » n'est pas forcément le hiérarchique que l'on côtoie sur le lieu de travail, étant donné le jeu des organisations matricielles, ceci rend le lien de subordination complexe. Il n'est ainsi pas rare de recevoir des demandes qui arrivent de toutes parts. D'où la difficulté croissante de pouvoir identifier le véritable commanditaire, le donneur d'ordre prioritaire et dominant.

- Face à cette situation, les cadres sont-ils pour autant désarmés ?

Charlotte Duda - Oui, bien sûr. D'où l'importance du rôle du DRH dans son travail avec les équipes dirigeantes, et les équipes d'encadrement. Il s'agit de rendre lucide l'entreprise sur les contradictions de son système de fonctionnement afin que cette prise de conscience remette une part de rationnel et d'acceptable dans sa demande à l'égard de ses collaborateurs. Sinon, on risque de laisser le système dériver. D'où l'importance aussi de redonner à chacun la capacité de relativiser, voire de pouvoir dire non et d'oser manager celui qui manage.

A titre personnel, j'ai tendance à croire qu'il existe des systèmes d'auto-censure très prégnants au sein des organisations. La manière de donner un ordre a radicalement changé. En fait, l'ordre arrive de toutes parts et il est souvent pris au pied de la lettre. J'ai souvent travaillé avec les équipes de management sur la notion d'urgence. En effet, l'urgence est ce qui renvoie à une question de danger immédiat, voire de vie ou de mort. En réalité, elle est très relative, y compris dans des situations qui peuvent être vécues par la personne comme extrêmes. Si vous allez aux urgences, vous attendrez souvent un certain temps avant de voir un soignant. Or, les équipes de cadres ont du mal à relativiser ce qui apparaît comme urgent dans les relations de travail.

Il en découle deux interrogations fondamentales. La première concerne le fonctionnement de l'autorité et la manière de se positionner à la fois comme représentant de l'autorité et comme subordonné. La deuxième concerne la notion d'urgence qui envahit complètement l'univers de l'entreprise. Quand on échange de la sorte avec les managers, ils sont surpris. C'est pourquoi la notion de responsabilité sociale est fondamentale et structurante.

- Les jeunes cadres se différencient-ils par rapport à leurs collègues plus anciens ?

Charlotte Duda - On observe par exemple, un changement significatif chez les jeunes cadres qui vivent en couple. En fait, chacun des deux partenaires tient à réaliser une carrière professionnelle, quitte à procéder à des formes d'alternance pour mieux arbitrer la répartition travail et vie familiale entre les deux partenaires. La distribution des rôles dans les familles change également. Chacun a envie d'exister en tant que singularité. Par ailleurs, le phénomène s'accentue également par l'augmentation des séparations, divorces, familles recomposées, monoparentales, l'augmentation des problèmes de garde (garde alternée) qui obligent les jeunes cadres à rechercher une certaine modulation du temps de travail prenant mieux en compte leurs préoccupations.

L'importance de concilier vie professionnelle et vie privée ne cesse de croître. Ce ne sont pas seulement les plus jeunes qui sont dans cette démarche, les quadras se révèlent également plus sensibles que les générations qui les ont précédées. Plus une entreprise favorisera une telle prise en compte, plus les comportements novateurs apparaîtront clairement et massivement.

- Comment canaliser l'envie des jeunes diplômés de s'investir dans l'entreprise ?

Charlotte Duda - La meilleure façon de canaliser leur énergie est de leur donner des perspectives. Du point de vue managérial, il est très important de donner à voir ce qui est possible et ce qui ne l'est pas dans l'entreprise. D'où l'importance du « parler vrai ». L'incertitude quant à l'avenir n'empêche pas de construire des chemins de carrière, du possible même si chacun sait - par la connaissance honnête des enjeux de l'entreprise - que les règles du jeu ne seront applicables que dans la limite des réalités de l'entreprise.

Cet aspect est très important si l'on veut construire une relation aux jeunes cadres, aux partenaires sociaux, à chacun, qui soit tenable et viable quels que soient la durée et les avatars que nous aurons à partager ensemble. Certes, il est plus facile de le dire que de le faire. En même temps, c'est une formidable opportunité pour mettre « du vrai » dans la dimension d'échange avec les collaborateurs. Je reste convaincue qu'il est possible d'agir dans cette direction. D'ailleurs, cela comporterait même une vertu narcissisante pour les équipes de management qui gèrent le lien social dans l'entreprise au quotidien.

- Et concernant l'insertion des jeunes diplômés dans le marché de l'emploi ?

Charlotte Duda - Notre association a milité pour une meilleure reconnaissance des jeunes stagiaires et l'arrêt des stages abusifs. Notre adresse va vers nous-mêmes, les DRH. L'ANDRH a été jusqu'à proposer que les stages soient reconnus comme du temps professionnel, et donc, du temps rémunéré et qui compte pour la retraite. Nous avons clairement affiché notre position sur le statut des jeunes.

Le rôle du DRH est de travailler sur ces questions pour aider les équipes dirigeantes et encadrantes à sortir des idées toutes faites et à changer les choses. Nous nous sommes ainsi investis, en tant qu'association, dès 2004, dans les problématiques de la diversité parce que nous avons voulu apporter la preuve par nous-mêmes que nous étions en mesure de procéder autrement et de nous remettre en cause.

- Comment résumer la philosophie de votre association en matière de gestion des ressources humaines ?

Charlotte Duda - Nous sommes persuadés qu'il est possible et impératif de concilier l'économique et le social. La marge de manœuvre est bien plus grande qu'on ne l'imagine, au moins, pour donner au qualitatif, toute la place qu'il devrait avoir. Nous le démontrons à travers les exemples de ce que beaucoup d'entre nous ont réussi à mettre en œuvre avec les équipes de direction et les équipes de management. Après, il y a des aléas économiques qui dépassent le cadre du DRH, et parfois, de certains dirigeants d'entreprise pris dans les turbulences de l'économie globale.

Si l'on regarde de près ceux qui ont fait bouger le monde, il et clair que pour déplacer des lignes de démarcation il faut en avoir l'envie. Si l'on arrive avec l'envie de faire avancer les choses, en tout cas, de ne pas concéder à un socle de valeurs qui sont le fondement de la relation à l'autre, déjà beaucoup de choses deviennent possibles.

- Dans cette perspective, quel type de rapports d'échange entretenir avec les organisations syndicales qui, de leur point de vue, défendent aussi la place de l'humain dans l'entreprise ?

Charlotte Duda - Notre souci est de maintenir et de restaurer le lien et la confiance de manière à pouvoir travailler dans la durée. En effet, pour dépasser le stade des postures d'opposition et des conflits, il convient de travailler en permanence les relations de confiance au sein de l'entreprise, même si par moments, cela peut être problématique, voire conflictuel. Même dans cet esprit ; le zéro conflit n'existe pas, il est signe de vie et de singularité.

Je ne voudrais pas oublier dans mes propos, les PME que nous représentons mal alors qu'elles restent l'essentiel du tissu économique du pays. Malheureusement, on a souvent tendance à raisonner exclusivement par rapport aux grandes, voire aux très grandes entreprises. Ce qui constitue une sérieuse erreur de perception et de positionnement du curseur.

 

(Entretien réalisé et restitué par Michel Vakaloulis, amendé et validé par Charlotte Duda)