"Génération militante", les ressorts de l'engagement chez les jeunes diplômés

— Cerner les contours de l’encadrement est une opération malaisée. On parle de classes intermédiaires, de fractions moyennes ou de composantes à responsabilité du salariat. Votre syndicalisme UGICT-CGT s’adresse spécifiquement à cette catégorie de la population active qui ne cesse de s’élargir. Qu’est-ce qu’elle représente concrètement comme groupe social ?

Marie-Jo Kotlicki – Contrairement à ce que la définition étymologique du terme laisserait entendre, les frontières de l’encadrement s’étendent bien au-delà des cadres encadrants. Nous entendons par encadrement l’ensemble de la population d’ingénieurs, cadres, techniciens, agents de maîtrise. Nous employons aussi l’expression salariat à responsabilité. D’autres catégories de salariés ont certainement des responsabilités. Mais l’appartenance à l’encadrement se joue en termes de niveau de qualification et de responsabilité qui peuvent d’ailleurs aller jusqu’à la pénalisation juridique. De par leur rôle et leur place dans l’entreprise, le travail des cadres a un impact décisif sur l’environnement et le contenu de travail des autres catégories salariées, voire sur l’avenir de la société. C’est la raison pour laquelle, par exemple, on a eu récemment des conflits et des luttes ayant comme enjeu la question de l’éthique professionnelle. Cette dimension importante et spécifique concerne l’ensemble de l’encadrement. Or, on ne la rencontre pas avec la même force et au même niveau chez les autres catégories de salariés.

Jean-François Bolzinger – Suite aux évolutions des rapports de travail advenues au cours de la dernière décennie, on constate l’émergence d’un salariat, certes multipolaire, mais contenant fondamentalement deux grandes composantes : ceux qui sont davantage en situation d’exécutant et ceux qui sont plutôt en situation de responsabilité dans l’activité professionnelle. Ces composantes expriment des préoccupations et des problématiques revendicatives particulières. Les axes de mobilisation du salariat qualifié portent sur la reconnaissance professionnelle de l’effort et la responsabilité sociale de leur activité, renvoyant au sens et aux finalités du travail.

L’implication dans le travail est d’autant plus forte que les salariés assument des responsabilités. Les techniciens se sentent très proches des cadres du point de vue de leurs aspirations. Selon nos enquêtes, neuf techniciens sur dix se disent intéressés par leur travail alors que chez les ouvriers le pourcentage est bien plus bas. La même proximité entre techniciens et cadres se retrouve sur d’autres thèmes : le stress, le degré de responsabilité, les risques de pénalisation encourus, l’éthique, y compris le comportement électoral. Il est significatif qu’au moment où il y a construction de formes de solidarité chez des catégories à responsabilité on observe des éléments destructeurs des valeurs traditionnelles chez les populations ouvrières. Par contre, sur le plan de la reconnaissance de leurs responsabilités et qualifications, les rémunérations effectives des techniciens les éloignent des cadres et les rapprochent des ouvriers. Mais la tendance générale au cours de la dernière période est le tassement général des rémunérations et l’écrasement salarial des professions dites intermédiaires.

— Malgré l’hétérogénéité des situations concrètes, quels sont les traits communs de l’évolution de ces couches intermédiaires à responsabilité ?

Marie-Jo Kotlicki – Selon nos observations, confirmées par des enquêtes quantitatives, il y a une prise de distance commune de l’encadrement vis-à-vis des stratégies de financiarisation des entreprises. C’est le premier grand changement de l’état d’esprit des cadres qui s’exprime parfois à travers des formes de mobilisation collective. L’autre trait majeur que nous avons perçu concerne le regard vis-à-vis de la temporalité du travail. Globalement, une nouvelle articulation entre vie professionnelle et vie privée se dessine à partir de la volonté de réussir dans les deux sphères. Ce phénomène est encore plus aigu et manifeste chez les jeunes diplômés et les femmes. Le regard sur le travail lui-même est plus exigeant non pas tant en termes de motivations mais plutôt en termes de réorganisation et de reconsidération dans le cadre d’enjeux sociaux plus généraux. Le dernier axe transversal renvoie à la recherche de sens et de finalité dans le travail. L’encadrement s’interroge sur sa place dans l’entreprise et son utilité sociale. Cette évolution recoupe les transformations du management qui percutent fortement ces catégories et les conduisent à s’interroger sur leur devenir social.

Jean-François Bolzinger – En complément à ces trois évolutions qui bouleversent l’expérience et les représentations de l’encadrement, on peut évoquer en arrière-plan le passage de la logique entrepreneuriale à la logique actionnariale ou patrimoniale. C’est un élément décisif : le grand nombre des salariés qui sont formés pour être des acteurs et participer aux orientations de leur entreprise ne peuvent plus exercer concrètement leurs qualifications. Désormais, ils sont assujettis à la loi de l’actionnaire.

— On entend souvent dire que, malgré leur désenchantement, ces couches intermédiaires du salariat, notamment dans le secteur privé, sont réfractaires à l’action collective.

Jean-François Bolzinger – Beaucoup de mouvements collectifs ont eu lieu ces dernières années. Il faudrait compter par ailleurs s’il n’y a pas eu davantage de mobilisations dans l’encadrement que dans les autres catégories du salariat. Il est regrettable de ne pas disposer des informations statistiques officielles en matière de mobilisations selon les catégories socio-professionnelles. Il est pourtant incontestable que le nombre de conflits chez les salariés à responsabilité est relativement élevé. Le problème est que ces conflits apparaissent souvent comme étant corporatistes. Or, justement, les enjeux de ces conflits ne se limitent pas à la stricte sphère des intérêts « catégoriels » mais rejoignent, nous l’avons vu, des problématiques sociales transversales. Les positionnements des acteurs mobilisés renvoient au sens du métier, aux finalités des activités de travail, à des choix de société. C’est un point d’accroche et de convergence pour l’ensemble du salariat.

Les formes d’action de l’encadrement sont souvent nouvelles et innovantes. Ce n’est pas un hasard si la première mobilisation pétitionnaire sur Internet fut lancée par des cadres au moment de la loi sur la réduction du temps de travail. C’était un millier de cadres, élus du personnel de différentes entreprises, toutes confédérations syndicales confondues. La forme pétitionnaire en réseau fait maintenant partie du répertoire « banalisé » de l’action collective. De larges secteurs du mouvement social y ont recours, des collectifs de jeunes contre la précarité, à l’instar de Génération précaire (cf. l’entretien I avec Julien sur ce blog) jusqu’aux associations de chercheurs en lutte. Il faut étudier de près ces formes de mobilisation riches en potentialités de contestation, de réflexion, d’émancipation. Par contre, si on les juge à l’aune de la grève ouvrière, on risque de les méconnaître et de les sous-estimer.

Marie-Jo Kotlicki – La grande difficulté pour saisir les évolutions qui affectent les différentes catégories de l’encadrement, y compris en termes d’action collective, est de les situer à l’interface de deux conceptions opposées : des salariés entièrement à part, des salariés comme les autres. Or, ce n’est ni l’un ni l’autre. Ce sont des salariés au même titre que les autres qui revendiquent sur la RTT (ne plus travailler gratuitement), sur le contenu de leur travail, sur les garanties collectives. En même temps, ils se distinguent des autres salariés parce qu’ils ont une place et un rôle particuliers dans l’entreprise. D’où leur préoccupation de responsabilité sociale, de recherche de sens et de finalité dans le travail. Comprendre la nature de l’encadrement implique de comprendre cette cohérence spécifique et contradictoire.

— En quoi l’encadrement porteur des responsabilités, des compétences, des savoir-faire, des diplômes aurait-il besoin d’un cadre collectif, et notamment d’un outil syndical adapté pour défendre ses intérêts ?

Marie-Jo Kotlicki – Travailler avec et sur l’encadrement nous a conduit à penser qu’on pouvait construire dans le syndicalisme un nouveau rapport entre l’individu et le collectif. Après avoir connu les impasses de l’individualisme concurrentiel, beaucoup de cadres qui ne remettent pourtant pas en cause la part variable (« au mérite ») du salaire réclament le renforcement de la part fixe et des garanties collectives. Ils sont en recherche de repères, de négociations collectives sur les salaires. Pour autant, les cadres ne sont pas prêts à adhérer à un discours globalisant, à un corpus préétabli. Ils ne peuvent pas adhérer au collectif sans prise en compte préalable de leur propre place. Cela nous oblige en tant que syndicalisme spécifique de porter leurs aspirations de reconnaissance individuelle tout en proposant des critères transparents et des repères de garanties collectives propices à la réalisation de l’individu.

Jean-François Bolzinger – Les cadres se rendent compte jour après jour des limites des réponses individuelles. Sur le plan syndical, nous préconisons un nouveau mode de management qui articule droits individuels et droits collectifs, qui valorise la responsabilité, les droits d’intervention des salariés dans la marche de l’entreprise. L’enjeu est de réarticuler aspirations individuelles et cadre collectif. Depuis une trentaine d’années, l’ensemble des pays développés a connu une montée de l’individualité extrêmement forte. Les stratégies patronales et les politiques libérales ont traité ce phénomène par le biais de l’individualisme et de la mise en concurrence. Or, notre syndicalisme a certainement manqué de prendre à bras-le-corps la question de l’individualité en proposant et en construisant avec les catégories de l’encadrement un cadre collectif susceptible d’exprimer leurs exigences et leurs préoccupations. À partir du moment où les salariés veulent être acteurs dans la vie professionnelle, ils veulent également maîtriser la constitution de tout cadre collectif dans lequel ils sont conduits à participer. Le besoin du cadre collectif est réel. Il reste à trouver le mode de fonctionnement de ses articulations. Dans beaucoup d’endroits (entreprises, syndicats, partis politiques), il subsiste encore la culture du chef, le légitimisme d’appareil, les rigidités hiérarchiques qui empêchent les expressions personnelles. Mais ces phénomènes sont profondément remis en cause par l’évolution en cours.

À partir du milieu des années 1990, la CGT s’est efforcée de refonder sa démarche syndicale sur le primat du revendicatif et non plus de l’idéologique. De nouveaux slogans sont apparus, à l’instar du « Syndiqué acteur et décideur ». Sur le fond de la démarche, nous avons désormais les éléments conceptuels pour avancer, le problème étant de les faire vivre dans l’action quotidienne.

— Précisément, quel type de réajustements faudrait-il opérer dans le fonctionnement syndical pour tenir compte de ce défi ?

Marie-Jo Kotlicki – Au cours de notre dernier congrès (mars 2007), nous avons beaucoup travaillé les problèmes du blocage de l’encadrement à la syndicalisation. Il y a sans doute plusieurs facteurs à reconsidérer, mais je reviens encore à l’articulation entre l’individu et le collectif. En clair, notre syndicalisme est perçu comme utile dans la défense contre tel ou tel aspect de la politique patronale. Il s’agit de défendre le cadre isolé face à l’employeur. En retour, cette posture est appréhendée par le cadre comme synonyme d’une situation d’échec personnel. Il n’a pas su trouver lui-même les solutions adéquates alors qu’il est payé pour trouver des solutions et non pas pour poser des problèmes. Adhérer au syndicalisme est donc pour lui, peut-être inconsciemment, franchir le cap et admettre être en situation d’échec. Avec une telle image contreproductive on n’arrivera jamais, du moins à la CGT, à avoir une syndicalisation massive. Sauf à avoir une syndicalisation de cadres qui sont dos au mur, ayant épuisé au préalable toutes les procédures et qui n’ont plus rien à perdre.

Il faut, bien entendu, maintenir cette défense individuelle qui est un élément très important de l’activité syndicale. Mais notre « recentrage », si je puis dire, consiste à faire percevoir et acter, y compris au sein de nos pratiques d’organisation, le syndicalisme comme un espace permettant de se réaliser individuellement dans un collectif de travail. Cela nous conduit à analyser à nouveaux frais les transformations du travail, de l’entreprise, des rapports sociaux jusqu’à la nouvelle place occupée par l’encadrement aujourd’hui.

— Quel type de management alternatif serait-il susceptible de porter cette articulation individu-collectif que votre stratégie syndicale préconise ?

Jean-François Bolzinger – Au préalable, la critique que nous portons sur le management actuel concerne son efficacité. C’est un mode de management unique, complètement rationalisé ou technicisé, fondé unilatéralement sur la performance individuelle d’obtention de résultats. Il en découle d’énormes gâchis économiques et des drames humains. Les atteintes à la santé allant jusqu’aux suicides comme au Technocentre de Renault commencent à être dénoncés. Au plan économique, l’exemple d’Airbus est significatif : un an de retard de commande alors que tout le monde dans l’entreprise savait manifestement qu’il y avait un problème de câblage. Mais comme les indicateurs de réduction des coûts étaient tous remplis, les retards étaient masqués à tous les niveaux. On arrive ainsi à un gaspillage économique démesuré aux conséquences politiques internationales. Cerise sur le gâteau, certains gros actionnaires et cadres dirigeants cyniques, pressentant les difficultés de l’entreprise, se sont offerts l’occasion de tirer des plus-values jouteuses en revendant leurs stocks-options. Or, les disfonctionnements du système managérial sont l’aboutissement du mode de fonctionnement actuel. C’est en s’inscrivant en faux contre ce système que nous proposons des voies de construction d’un autre mode de management. Nous ne parlons pourtant pas de « nouveau modèle » où l’on se contenterait de donner des recettes mais d’un projet à co-élaborer avec l’ensemble de l’encadrement. Notre visée stratégique est la réappropriation de l’entreprise par le monde du travail. À cette fin, nous avons balisé certains axes qu’il s’agit de faire vivre syndicalement en liaison avec le vécu professionnel quotidien.

Marie-Jo Kotlicki – D’abord, il faut réarticuler dans ce nouveau mode de management l’économique et le social. Au risque de schématiser, dans la division du travail au sein de l’entreprise on laisse le social aux syndicalistes et l’économique aux financiers. Cette coupure provoque des dégâts aussi bien sur le plan de la performance économique que sur le plan de l’efficacité sociale. Notre objectif est un autre mode de management qui permet de réintégrer, notamment dans le travail quotidien des cadres et leurs contraintes économiques, l’efficacité sociale. Ce qui permettrait d’intégrer dans les décisions économiques leur impact sur l’environnement de l’entreprise au-delà de la publicité et du marketing réalisés par les directions pour accréditer l’idée de la responsabilité sociale des entreprises.

Le deuxième axe concerne le recours à l’expertise. On constate aujourd’hui un glissement vers le « tout managérial » qui tend à déposséder les catégories de l’encadrement des pans entiers de leur professionnalité au risque de les réduire à un rôle d’exécutant. Notre objectif est de revaloriser la place de la technicité et de l’expertise en termes de reconnaissance, y compris au niveau de la rémunération.

Enfin, nous visons à apporter de nouveaux droits au management. Par exemple, on peut s’interroger sur la participation de l’encadrement dans la définition des stratégies et des processus décisionnels des entreprises. Encore faut-il que de telles stratégies existent effectivement et qu’elles soient lisibles pour tous les acteurs qui s’y impliquent selon une logique « participationniste ». Ces trois axes définissent un cadre général susceptible d’intéresser l’encadrement. Nous voulons travailler sur ce nouveau mode de management à partir du vécu professionnel, des contradictions, des difficultés que rencontre l’encadrement dans l’état actuel des choses. On peut approcher ce sujet à travers les contrats d’objectifs. Nous ne contestons pas la fixation des objectifs en soi mais la façon dont ils sont définis.

Il s’agit d’aborder cette question à travers une restructuration de la rémunération de l’encadrement. Nous ne sommes pas dans une posture d’égalitarisme à tout va ; en même temps, nous ne sommes pas favorables à une rémunération variable, flexible, qui ne reconnaît pas les qualifications et qui met en concurrence les individus. Nous voulons rétablir les choses en repositionnant les processus d’évaluation du travail à travers des critères transparents et collectifs. Mais le problème majeur du nouveau mode de management est de donner les moyens nécessaires pour que chacun puisse exercer pleinement sa qualification. Ce qui est loin d’être le cas aujourd’hui.

— Le rôle spécifique de l’encadrement dans la structure du capitalisme d’entreprise ne cesse d’augmenter, à la fois en termes d’impact sociologique et d’action collective. En extrapolant cette donne, n’y a-t-il pas le risque de théoriser une nouvelle centralité « classiste » à la place de l’ancien avant-gardisme ouvrier ?

Marie-Jo Kotlicki – Il ne s’agit pas de changer d’icône pour le syndicalisme. C’est une question beaucoup plus fondamentale. La CGT s’est toujours positionnée par rapport à la notion d’exploitation de la classe ouvrière au sens large du terme. Cette exploitation est le fondement de la lutte de classes. Or, ce processus est à l’heure actuelle le théâtre de moult changements majeurs. Il y a, par exemple, une élévation générale des qualifications qui touche toutes les catégories du salariat. De nouvelles figures du groupe ouvrier voient le jour, il faudrait d’ailleurs s’y intéresser de plus près. L’exploitation se transforme. Jusqu’ici, la source de la plus-value se situait dans le domaine de la production. Dans le nouveau cours du capitalisme, elle se situe dans le domaine de la conception, de la commercialisation et du marketing. Le déplacement du centre névralgique de l’exploitation impacte l’ensemble du salariat. C’est là où l’on trouve encore plus d’ingénieurs, de cadres, de techniciens.

Sans être l’avant-garde éclairée, les catégories de l’encadrement connaissent aujourd’hui un bouleversement total et brutal. D’où l’émergence de réactions, d’interrogations, de questionnements. C’est une réalité sociologique en mouvement. Le défi pour nous est d’accompagner ce changement en revalorisant le rôle et l’utilité du syndicalisme.

Jean-François Bolzinger – Notre syndicalisme est dans une démarche de rassemblement du salariat et non pas dans une stratégie d’alliances à l’ancienne autour d’un acteur social central. Nous sommes très critiques à l’égard de la notion d’avant-garde qui, historiquement, dévalorisait l’apport des intellectuels ou de l’encadrement venant en appui aux ouvriers pour conquérir le pouvoir. Il serait complètement absurde de refaire l’inverse. Au contraire, nous avons mis à jour une démarche en termes de rassemblement des deux composantes du salariat. Les cadres ne peuvent pas élaborer un nouveau mode de management en faisant l’impasse sur le salariat ouvrier. Aucune composante ne saurait primer l’autre : il n’y a qu’une seule entreprise. Notre proposition de nouveau mode de management n’a pas comme but de promouvoir la propriété privée des entreprises (tel l’actionnariat individuel) mais de valoriser fondamentalement le travail.

— Dans ce cadre global, quels sont les principaux défis auxquels se trouve confronté spécifiquement votre syndicalisme ?

Jean-François Bolzinger – Beaucoup de salariés à responsabilité vivent des difficultés au travail tout en considérant qu’il s’agit de difficultés individuelles. Or, le fait d’apercevoir cette réalité comme une expérience collective est un début de perspective. C’est le premier défi que notre activité syndicale doit relever au quotidien dans un contexte d’adversité des directions patronales qui ne se trompent point sur les risques que représenterait un encadrement réfractaire à leurs propres orientations.

L’image de marque de notre syndicalisme d’essence ouvrière, ainsi que les pratiques qui y sont associées, comportent à la fois des avantages et des inconvénients. Les sondages que nous avons effectués sur le rapport des cadres au syndicalisme sont assez explicites. Les cadres sondés déclarent que le syndicalisme est utile, mais pas forcément pour eux-mêmes. De toute évidence, il subsiste une méconnaissance du syndicalisme spécifique. Il arrive encore que des journalistes nous disent que cadres et syndicalisme, notamment cégétiste, soient des réalités antinomiques.

Marie-Jo Kotlicki – On peut ajouter une troisième source de difficultés qui concerne l’articulation entre la recherche de pragmatisme et la cohérence. En fait, les catégories de l’encadrement sont confrontées à des problèmes spécifiques que les syndicats peinent souvent à traiter soit parce qu’ils sont absents sur le terrain soient parce qu’ils véhiculent un discours tellement globalisant et généraliste que l’encadrement ne s’y retrouve pas. D’où la nécessité de prendre en compte la diversité de ces problèmes et de rendre lisibles et visibles notre action, nos analyses, nos propositions alternatives tout en maintenant un cadre revendicatif cohérent. Pour l’instant, il me semble que l’encadrement ne perçoit pas que notre action syndicale traite vraiment les problèmes qu’il rencontre, à l’instar de l’écartement entre l’économique et le social. Les stratégies de l’action collective des cadres sont également à réexaminer. Sommes-nous en capacité d’étudier avec eux, d’analyser, de réfléchir à d’autres formes d’action unitaires et innovantes qui n’éloignent pas l’encadrement des autres fractions du salariat et qui sont comprises de la population ? C’est dire l’ampleur des tâches qui restent à accomplir.

— Plus particulièrement, quelle est votre perception des nouvelles générations de l’encadrement dans l’entreprise ?

Marie-Jo Kotlicki – Les jeunes salariés diplômés sont vecteurs des transformations actuelles de l’encadrement et les font ressortir avec force et clarté. Il est caractéristique que sur la réduction du temps de travail, rajeunissement et féminisation de l’encadrement marchent de pair. Le regard que ces jeunes portent sur le syndicalisme d’entreprise en général est assez sévère, et à l’égard de la CGT, très distancié. Le vide syndical dans de nombreux endroits, l’incapacité du syndicalisme de construire des réponses particulières à leurs besoins, les méfaits de l’institutionnalisation et de la division du syndicalisme, nos propres faiblesses organisationnelles en tant que UGICT-CGT sont des motifs qui fondent l’attitude critique des jeunes cadres que nous venons d’évoquer. Le seul point sur lequel ils se montrent peut-être indulgents à notre égard concerne la reconnaissance de la légitimité du syndicalisme à négocier. Mais cela nous charge avec la responsabilité de reconsidérer notre positionnement vis-à-vis de la négociation. Nous sommes un syndicalisme de négociation, même s’il est parfois difficile de s’en approprier jusqu’au bout. Or, la négociation n’est pas pour nous un objectif en soi mais doit porter sur les préoccupations et les intérêts précis des salariés. Elle ne nie pas mais présuppose les mobilisations collectives. L’activisme associatif de certains regroupements de jeunes militants comme Génération précaire ou Jeudi noir illustre que les jeunes diplômés lorsqu’ils s’engagent ne dissocient pas les deux dimensions de l’action.

— Pourtant, le mode d’engagement de tels regroupements est assez souple, intermittent, permettant de réaliser de manière ponctuelle les aptitudes, les préférences, les talents des participants à l’action. Il contraste avec le fonctionnement traditionnel du militantisme syndical. Comment se situer syndicalement par rapport à cette expérimentation militante ?

Marie-Jo Kotlicki – D’abord, il faut éviter nous-mêmes de caricaturer ce nouveau mode d’engagement. On entend souvent dire que les jeunes, puisqu’ils s’engagent de manière intermittente, ont une vision utilitariste du syndicalisme. Je pense que ce n’est pas vrai. L’engagement sur des objectifs précis n’implique pas forcément une rupture d’engagement. Une fois acquise l’expérience de l’engagement, et d’une certaine manière, du militantisme, elle peut servir à d’autres causes et mobilisations collectives. L’intérêt pour nous dans le syndicalisme est de prendre concrètement en compte et de traiter le plus transversalement possible une diversité de problèmes et de problématiques. L’enjeu est de reconnaître à chacun la capacité de s’investir comme il le souhaite.

Pour ce faire, il faut promouvoir une culture de débat et d’expertise collective. Mais il ne suffit pas de se questionner sur l’utilité de notre syndicalisme à l’égard des jeunes. Il faut aussi se poser la question inverse : qu’est-ce que les jeunes peuvent nous apprendre, nous apporter ? Cela pourrait donner à notre syndicalisme des éléments de réflexion, voire des solutions sur nos propres pistes de transformation. Il s’agit de passer d’une culture avant-gardiste à une culture d’expertise collective où la réflexivité critique et les compétences individuelles constitutives de l’engagement ne sont pas synonymes d’élitisme mais la condition sine qua non de l’efficacité de l’action syndicale.

— Comment se situent les jeunes militants de l’UGICT-CGT dans cette nouvelle culture d’organisation ?

Marie-Jo Kotlicki – Les jeunes militants bousculent l’organisation et les logiques d’appareil. Ils ne sont pas du tout légitimistes mais plutôt pragmatiques, y compris dans la façon de travailler. Ils nous interpellent surtout sur la capacité du syndicalisme de s’adapter au vécu au travail. Cela nous oblige à poser la question du réajustement entre ce qui paraît nécessaire de faire et son inadéquation temporelle.

Jean-François Bolzinger – Les jeunes militants ne nous posent pas problème dans la mesure où notre axe stratégique consiste à nous appuyer sur eux pour booster les transformations de notre syndicalisme spécifique. Par contre, cela oblige à être plus exigeants avec nous-mêmes, à éviter des réunions de parlottes. Les jeunes militants veulent des réunions concrètes qui débouchent rapidement sur des actions. Ils sont moins sur le mode délégataire, participent davantage à la vie syndicale, sont demandeurs de tâches à accomplir suivant leurs préférences et leurs compétences. Leur démarche d’esprit est ouverte sur la connaissance de l’organisation syndicale. D’où la nécessité de se recentrer davantage sur un syndicalisme de syndiqués que sur un syndicalisme institutionnel.

— L’image historique de la CGT et son évolution actuelle impactent globalement votre syndicalisme spécifique. Quelles sont vos attentes et vos préconisations pour une meilleure articulation entre l’activité confédérale et votre activité en tant que UGICT-CGT ?

Jean-François Bolzinger – L’UGICT-CGT fait partie de l’entité confédérale. Nos adhérents savent pertinemment qu’ils ont fait le choix d’être à la CGT. De ce point de vue, il n’y a pas de distinction à faire. Nos discussions internes concernent la visibilité et la lisibilité que l’ensemble de l’organisation donne à l’UGICT dans et en dehors de la CGT. Il subsiste des difficultés objectives à une telle mise en valeur. Dans un contexte socio-politique marqué par l’aggravation des situations de misère, il n’est pas simple d’amener les questions du syndicalisme de l’encadrement. La réalité des faits à traiter dans les Unions Locales ou dans les Unions Départementales s’apparente à une sorte de débordement permanent qui tire l’activité syndicale vers l’urgence sociale. Il revient à la direction de la CGT de réajuster l’activité d’ensemble, en maintenant le cap sur le rassemblement du salariat dans toute sa diversité au lieu se focaliser exclusivement sur une seule fraction.

— Justement, comment la direction de la CGT pourrait contribuer à rendre plus visible le syndicalisme spécifique ?

Marie-Jo Kotlicki – Au niveau externe, il est souhaitable que l’expression de la confédération englobe davantage la dimension du syndicalisme spécifique, en citant explicitement, le cas échéant, l’UGICT-CGT. La force de la CGT doit porter son UGICT, en faisant connaître à l’extérieur l’existence d’un espace dédié aux ingénieurs, cadres et techniciens. D’un espace qui n’est pas corporatiste mais qui représente une composante organique du syndicalisme confédéral.

Au niveau interne, l’UGICT élabore des analyses et des aspects revendicatifs transversaux. La question est de savoir comment la confédération peut aider à faire prendre en compte par l’ensemble des organisations de la CGT cet apport productif. Si c’est l’UGICT seule qui devrait s’en charger, on n’y arrivera jamais. Nos attentes à l’égard du travail confédéral se focalisent sur la nécessité de prendre en compte globalement certains aspects que nous mettons en avant en faisant cas des résultats obtenus et des difficultés rencontrées, quitte à pousser l’UGICT à dépasser ses propres défaillances et à approfondir sa problématique sur tel ou tel problème. Il s’agit donc de tracer des pistes de travail ensemble, en accélérant la circulation et la mutualisation de l’expérience et de l’expertise syndicales. C’est l’une des conditions requises pour que la CGT puisse continuer sa transformation.

— Quelles sont les perspectives d’un syndicalisme de conquêtes sociales dans le contexte socio-politique actuel qui comporte de nombreuses zones de régression ?

Jean-François Bolzinger – En tout état de cause, on ne saurait poursuivre une démarche de conquêtes sociales dans la période à venir sans avoir un syndicalisme de combat. Cela suppose d’être constamment en phase avec les attentes et le vécu des salariés. En même temps, on ne peut pas inscrire dans la durée le syndicalisme de combat sans crédibiliser la possibilité de faire autrement. En tout cas, cette perspective est vitale pour nos catégories qui n’adhèrent pas au statu quo. Il est ainsi nécessaire d’articuler les luttes pour la défense des acquis avec des luttes offensives qui visent à obtenir de nouveaux droits et de garanties collectives. Ouvrir un nouveau champ de possibles dans le monde du travail en synergie avec les intéressés, telle est la visée stratégique de notre syndicalisme de réflexion et d’action.

 

Entretien réalisé et restitué par Michel Vakaloulis, politologue et sociologue,

lu et validé par les enquêtés