"Génération militante", les ressorts de l'engagement chez les jeunes diplômés

La triple dimension de l’entreprise peut rendre compte du décalage qui existe dans les représentations des salariés (et a fortiori des syndiqués) entre l’attachement à l’entreprise comme collectivité de travail et de production et le désenchantement face à la tyrannie des intérêts des actionnaires. En fait, la financiarisation accélérée de l’économie approfondit la coupure entre « communauté de producteurs » et « société des actionnaires », entre travailleurs et agents du capital. L’évolution des politiques patronales suscite chez les salariés des craintes, des déceptions, des amertumes. Leur sentiment partagé est que la gestion des entreprises devient de plus en plus spéculative, irrationnelle, déconnectée des besoins réels aussi bien des producteurs que des consommateurs. Quant aux directions, « elles ne sont là que pour faire du fric ». Toute autre préoccupation – humaine, sociale ou morale – passe au second plan.

La « modernisation » de l’entreprise est massivement vécue par les salariés sous le signe d’une double rupture. D’une part, celle avec les anciens repères et compromis salariaux qui donnaient sens à la vie professionnelle et permettaient de l’envisager sous la forme d’un récit cohérent et linéaire. D’autre part, rupture avec l’idée même de stabilité, c’est-à-dire inauguration de l’incertitude permanente comme motif central du rapport à l’emploi et à l’univers de l’entreprise. Ces deux modes de perception du changement sont indissociables. Déstabilisation de l’ancien modèle productif et saut dans l’inconnu se présupposent mutuellement.

À l’opposé du discours moderniste qui minimise le « coût » social de la reconstruction capitaliste et réduit les conflits à des problèmes d’« inadaptation » face aux contraintes économiques, les salariés, confrontés aux conséquences des stratégies patronales, expriment leur désarroi et leur inquiétude. La situation apparaît « grave » : il y a peu d’éléments qui leur permettraient de « rester optimistes ». Les engagements individuels et collectifs au travail se heurtent au contexte « non incitatif » de l’insécurisation générale des salariés. Des réformes, imposées d’en haut sans aucune consultation préalable du personnel, sont à l’origine de la dégradation du travail et du fractionnement de l’espace productif. Le sentiment d’être dépossédé, pressuré, tiré à hue et à dia imprègne les représentations collectives.

La coupure avec les règles et les habitudes du passé est d’autant plus ressentie que le rapport à l’avenir devient imprévisible. Pour les dirigeants, il ne s’agit pas, simplement, de « revisser quelque peu les boulons » pour remettre les agents dans un cadre de travail plus rigoureux ou pour affirmer la volonté de reprendre en mains le pouvoir d’entreprise. La radicalité du changement réside dans l’impossibilité d’entretenir des relations sociales durables, et partant, de forger une identité et de construire un itinéraire professionnel autrement que sur le mode fragmentaire et éclaté. C’est l’installation de l’entreprise dans l’empire de l’éphémère, dont le mode opérationnel est l’organisation par « projet ».

Pour les salariés, cette expérience est proprement déconcertante. Le rythme de leur vie s’accommode mal de l’accélération des réformes qui n’en finissent pas de recommencer, toujours plus « nécessaires », « efficaces », « innovantes ». Après chaque « nouvelle réforme » s’ensuit une « autre nouvelle réforme », qui risque de poser les mêmes problèmes d’application que la précédente compte tenu de son manque de préparation et de moyens disponibles. De cette interminable parade, les salariés ne retiendront qu’une image fugitive, qu’une représentation séquentielle. Mais la signification globale leur échappe.

Tout se passe comme si la mise en perpétuelle réforme, en engendrant de l’incertitude et de la frustration, fonctionnait comme motif d’affaiblissement du lien de fidélité à l’entreprise. Cette incertitude correspond d’abord à une représentation du monde économique comme « chaos », « désordre », « inconsistance ». C’est un monde qui se suffit tellement à lui-même qu’il refoule structurellement l’idée d’un « monde meilleur ». Un monde hypocrite qui prône la loyauté envers ses « collaborateurs dynamiques et dévoués », appelés de ce fait à la « coresponsabilité » et à la « codécision », alors qu’il n’a de cesse de les traiter avec mépris, comme des simples facteurs de coûts. Cette contradiction mine de l’intérieur la légitimité du pouvoir patronal. Celui-ci apparaît plus que jamais illisible, absurde, éloigné des aspirations à la créativité et à la dignité des travailleurs. Si son emprise sur le fonctionnement et le destin de l’entreprise est incontestable, sa capacité à susciter une large adhésion et à créer un système de collaboration constructive du personnel le sont beaucoup moins. Les adaptations managériales successives attestent, confusément, de cette difficulté à maîtriser le processus d’ensemble. La normalisation du salariat est une tâche interminable, et malgré les efforts consentis, les résultats restent fragiles.

Le système de domination patronal comporte des éléments de vulnérabilité. Sans être défait, il est assurément « déficient ». La prédominance du court terme accentue cette « défaillance » en mettant à nu la destructivité de l’accumulation capitaliste : banalisation des licenciements comme mode de gestion de l’emploi, tendance à privilégier les opérations (ou les investissements) les plus rapidement rentables, recours à des « travailleurs jetables ». Cinq remarques permettront d’approfondir le constat.

1. L’ampleur des changements intervenus dans l’espace de l’entreprise est considérable. Il n’y a plus de territoire neutre, de no man’s land où les salariés vivraient dans un havre de paix, à l’abri des bouleversements managériaux. La distinction entre « planqués » et « exposés » perd une grande partie de sa pertinence, y compris pour les salariés des entreprises publiques. S’ils bénéficient encore de la sécurité statutaire de l’emploi, ces derniers ont de moins en moins la sécurité du poste. En même temps, la rémunération, le déroulement de carrière, l’accès à la formation sont commandés par des critères « librement flottants », indexés sur la survalorisation d’attitudes sociales et comportementales constitutives du nouveau modèle entrepreneurial. La réorganisation « flexible » du travail et la gestion « individualisée » du personnel prennent ainsi des allures de mouvements aléatoires que personne ne saurait maîtriser dans leurs conséquences globales sur les travailleurs.

2. Dès lors, toute forme de coopération productive contient potentiellement ses propres éléments de déstabilisation qui jettent le soupçon sur le bien-fondé des stratégies patronales et limitent les capacités de mobilisation du management. À force d’être redoutables dans leur volonté de faire éclater la plupart des références sociales au sein de l’entreprise, les directions patronales apparaissent « intraitables », « autistes », « fermées comme un œuf ». Leur intransigeance bouscule les habitudes de travail et les repères culturels « traditionnels », mais en même temps, contraste avec les appels réitérés à la « souplesse », au « dialogue » et à l’« esprit de collaboration » adressés aux salariés. La flexibilité des exécutants présupposerait la rigidité des dirigeants.

La méfiance à l’égard des orientations stratégiques de l’entreprise s’installe ainsi profondément chez les salariés. La gestion « moderniste » du changement apparaît douteuse, unilatérale, suspecte. Cette mise en doute ne franchit pas toujours le seuil de l’anticipation intuitive ; elle peine beaucoup à aboutir à une critique rationalisée du dispositif patronal d’ensemble ; enfin, elle a du mal à quitter le terrain de la transgression individuelle pour se hisser à une conception alternative de l’institution entrepreneuriale, ce qui présupposerait de conduire des batailles décisives sur les finalités et les critères de gestion de l’entreprise. Néanmoins, l’activation du « principe de soupçon » révèle que le message patronal n’est pas « clair », ou du moins, que sa réception est constamment recodée par les salariés en fonction des conditions de travail et des contraintes qui pèsent sur eux. Les points de vue convergent : « les patrons ne disent pas la vérité », ou ils ne disent qu’une certaine vérité à un certain moment ; ils ne sont pas prompts à changer les choses dès que l’idée de changement ne vient pas d’eux ; en revanche, ils manipulent le cours du changement à leur avantage, « ils s’arrangent pour que rien ne les dérange ». Ils façonnent le monde à leur image jusqu’au point de faire croire aux autres que la seule manière légitime d’être au monde est la leur.

3. Or, ce discours rationnel-légal des directions d’entreprise conduit à traiter les salariés en inadaptés perpétuels. Dans les faits, ces derniers sont immanquablement en deçà de ce qui est requis pour que l’entreprise devienne la plus performante possible. La mobilisation du salariat n’est jamais « générale », voire « totale ». D’où la nécessité non seulement de « capter » les savoir-faire, la créativité et les aspirations de chaque travailleur, mais fondamentalement, de les orienter, de les « éduquer », de créer une symbolique susceptible de prédisposer les agents à une collaboration lisse avec les dirigeants.

Le contrôle du « personnel » est ainsi constant et tend à se confondre avec les exigences de disponibilité et de flexibilité liées au souci patronal de rendement et de compétitivité. « On a tout le temps le thermomètre sous le bras », tel est le condensé de l’expérience au travail à l’ère du capitalisme flexible. Dans un contexte marqué par la relative déprescription opérationnelle des tâches et la surprescription des objectifs (réduction des délais, amélioration de la qualité, abaissement des coûts), le contrôle managérial fonctionne comme un dispositif de rappel et de remise en ordre largement intériorisé par les salariés. Mais pour être « préventif » et plutôt situé en amont des tâches d’exécution, il n’en est pas moins ressenti comme une contrainte qui réduit à la portion congrue l’autonomie du travail et transmue l’expérience de celui-ci en une juxtaposition de séquences productives sans unité interne autre que le commandement capitaliste. L’évolution professionnelle s’apparente à un complexe système de subjectivation dont le fonctionnement n’a de cesse de mettre entre parenthèses les aspirations des travailleurs à l’auto-réalisation dans le travail, de refouler leur autonomie en tant que créateurs de richesses sociales.

4. Cette tension infrastructurelle mine de l’intérieur l’autorité patronale et affaiblit ses tentatives d’associer les salariés à des projets consensuels. Certes, la nouvelle culture entrepreneuriale bouleverse les anciens modes de commandement, défait les hiérarchies intermédiaires, préconise les fonctions « d’animation ». Mais sa visée stratégique est d’engranger le maximum de victoires. Le sentiment de menace imminente qui en découle, accentué par la déperdition du monde ouvrier et la dévalorisation de son univers symbolique, traduit un profond désarroi social lié aux processus d’insécurisation du travail.

De nombreux salariés expriment ainsi la conviction d’être collectivement placés dans le collimateur d’un pouvoir patronal qui considère systématiquement comme « improductif » tout ce qui ne contribue pas immédiatement à l’augmentation de la valeur du capital. C’est la primauté de la finance sur le travail, de la rentabilité sur l’emploi, du profit sur les conditions de travail. La finalité est désormais « la cotation en Bourse », « les intérêts des actionnaires », « l’aspect multinational ». L’emprise des marchés financiers conduit également à une transformation des structures de direction de l’entreprise.

5. Les failles de la normalisation « hégémonique » de la force de travail par les politiques des directions d’entreprise risqueraient de devenir des béances en l’absence d’une gestion autoritaire, sinon répressive de l’activité salariale. Les formes de cet autoritarisme ne sont pas toujours « frontales » ni forcément conduites avec les mêmes méthodes, moyens et degrés d’intensité. Elles sont plutôt ciblées, différenciées, modulables selon les spécificités locales et sectorielles, les traditions syndicales ou la structure des opportunités politiques de la gouvernance d’entreprise.

En revanche, elles ne sont pas des reliquats de l’ancien ordre productif ni des inadéquations managériales et patronales à l’orthodoxie moderniste mais des modalités de régulation conformes à l’esprit du capitalisme flexible. Autrement dit, elles ne sont pas l’inverse du modèle « hégémonique » d’entreprise, supposé lisse et consensuel, mais une condition fonctionnelle de son efficacité. La peur des sanctions renforce l’intériorisation des contraintes productives chez les salariés. À son tour, cette intériorisation prédispose à un comportement craintif, anxieux, replié sur le pré carré individuel.

Sens du changement et changement de sens

Nous pouvons distinguer trois principales manifestations de l’autoritarisme d’entreprise. La première concerne des procédés « ordinaires » de disciplinarisation du salariat qui se confondent largement avec les « nouvelles exigences » de la modernisation du travail et de l’entreprise. Sa légitimité est opérationnelle en ce sens qu’il s’agit de redonner des repères et des motivations, puis, de repartir sur des bases nouvelles.

À entendre le discours patronal, on ne peut plus être, faire, travailler comme avant. Le contexte actuel de la concurrence est impitoyable. Il existerait des évolutions « incontournables » : transformations des métiers et des technologies, modifications des organisations de travail, suppressions de postes, mobilité et flexibilité de toutes sortes. Il vaut mieux les accepter et les gérer au lieu de les récuser et de les subir, quitte à « bousculer » les salariés dans leurs habitudes. Pour ces derniers, le dilemme est récurrent, assumer le changement sans véritable contrepartie ou disparaître (en tant que salariés actifs). La communication managériale est chargée de le rappeler inlassablement. Certains de ses actes véhiculent ouvertement une violence symbolique d’autant plus prégnante qu’elle accompagne ou fait pressentir de multiples sanctions « matérielles » : blâme, mise à pied, rétrogradation, mise à la retraite d’office, perte d’emploi, licenciement sans indemnités.

Le chantage à l’emploi est symptomatique du despotisme d’entreprise. Il n’est pas question de responsabiliser les salariés en faisant appel à leur conscience professionnelle mais de les « dresser » dans l’esprit de l’entreprise flexible. Le nouvel « ajustement » que les élites dirigeantes entendent concrétiser passe par le délestage des acquis salariaux et l’acceptation des « nécessités actuelles ». Pour le salarié, il faut alors « tout donner », « rentrer dans le moule », supporter la raréfaction des avancements professionnels, l’usure, le stress, la saturation physique et nerveuse au travail. Et par-dessus tout, se mobiliser pour « faire du chiffre, toujours plus de chiffre » sans s’employer à comprendre ce qui peut lui tomber dessus du jour au lendemain, sans rechigner à l’ouvrage, sans réfléchir plus loin. Pour lui, « la pochette surprise est désormais vide ».

La deuxième manifestation de l’autoritarisme est lisible en creux, à travers la non-prise en compte par les directions de l’avis des salariés. Les enquêtés insistent sur le fait que le pouvoir décisionnel de l’entreprise reste imperméable aux suggestions et propositions des salariés et de leurs représentants. Les changements et les réorganisations du travail adviennent sans consultation préalable, de manière unilatérale. Les états-majors d’entreprise entendent tout transformer sans être vraiment à l’écoute des personnels.

Un tel décisionnisme apparaît arbitraire, cynique, absurde. En tant qu’espace institutionnel, l’entreprise est fondamentalement un univers hétéronome et autocratique qui a du mal à admettre « ce qui ne va pas » en son sein. Ses dirigeants considèrent comme « gênants » ceux qui s’efforcent de démontrer et de faire remonter les problèmes réels. Ils n’admettent point d’être contrariés par des observations et des propositions formulées par le personnel subalterne. Leur logique est imparable : « Je pense, je décide, donc j’ai raison ». Pour les salariés, une telle posture est proprement déconcertante, humiliante, voire méprisante. Elle est surtout en flagrante contradiction avec les promesses alléchantes du management moderniste.

La troisième manifestation de l’autoritarisme d’entreprise a trait à la répression antisyndicale, et sur un autre registre, à l’acharnement contre des salariés fragiles, physiquement et/ou psychologiquement, pris comme cibles privilégiées dans une offensive managériale plus large. D’une part, l’objectif des stratégies patronales est de saper l’emprise et les moyens d’action traditionnels du syndicalisme en tant que représentation collective des travailleurs. La visée stratégique d’affaiblir les syndicats est sans doute aussi vieille que la lutte de classe capitaliste. La nouveauté aujourd’hui est la volonté du patronat de court-circuiter les mécanismes de représentation syndicale en s’appuyant sur les aspirations des salariés à l’autonomie et à la responsabilité dans le travail. Plutôt que de faire disparaître le fait syndical lui-même (ce qui peut constituer une option valable dans certains endroits), il s’agit de le neutraliser, politiquement et culturellement, comme mouvement social du travail. De l’éloigner des salariés en faisant perdre à ces derniers l’habitude (ou l’envie) de recourir aux organisations syndicales pour résoudre leurs problèmes professionnels. De le transformer en agence administrative qui tourne à vide, ou à défaut, de jouer le jeu de la division syndicale en favorisant la constitution d’un pôle réformiste, au-delà des clivages d’appareils, avec des « hommes et des femmes de bonne volonté ».

Le contrôle du travail se double ainsi d’un contrôle des activités syndicales. L’obstruction de celles-ci, là où elles subsistent, prend un caractère endémique et pernicieux : réduction des moyens syndicaux à la stricte légalité, limitation de mouvements des délégués du personnel sur les lieux de travail, allongement des préavis de détachement pour cause de réunion syndicale, voire refus catégorique de détachement, pressions exercées par les supérieurs hiérarchiques et intimidation des militants et des délégués syndicaux, déconnexion des militants les plus actifs de la « base » en les occupant de façon quasi exclusive dans des fonctions institutionnelles de représentation, application du principe « diviser pour régner ». C’est une véritable « guerre de positions » qui advient dans la réalisation quotidienne des tâches du syndicalisme.

Or, malgré ce côté répressif permanent, la volonté syndicale de « relever la tête » demeure forte et fortement enracinée. Les directions patronales redoutent toujours les capacités de « blocage » et les effets de « nuisance » du syndicalisme sur la bonne marche des affaires ou sur l’image de l’entreprise. Elles appréhendent que la contraction de la syndicalisation n’est pas un obstacle insurmontable à l’action collective, que le « déclin » du fait syndical ne les met pas à l’abri de sursauts revendicatifs susceptibles de faire imploser « l’harmonie sociale conquise » de l’espace d’entreprise. En dépit de leurs certitudes affichées, elles demeurent donc assez vigilantes et circonspectes. C’est la raison pour laquelle elles inscrivent leurs stratégies dans la longue durée en attaquant, pour emprunter une métaphore à l’informatique, les codes sources du pouvoir syndical : son rapport direct aux salariés, ses mécanismes d’interprétation d’une situation donnée, ses référents idéologiques, symboliques, éthiques. Nous aurons l’occasion d’y revenir.

D’autre part, les directions durcissent le ton (et les sanctions) envers tout comportement qu’elles estiment « hors-normes », voire « déviant ». Une entreprise « moderne » et « rationnelle » ne saurait « tolérer » les éléments ou les attitudes qui contrastent avec son idéal d’excellence. La chasse aux sorcières est, le cas échéant, ouverte. Sont ainsi visés les salariés trop souvent ou longuement malades, les dépressifs, les « grandes gueules », les « pas-assez-rapides » ou les « pas-assez-disponibles », les « trop irrésolus » ou les « trop fantaisistes », les « indisciplinés », les « inconvertibles », les femmes enceintes dont la gestion prévisionnelle des congés maternité défie le calendrier d’entreprise. Dans l’économie symbolique de la flexibilité et de la performance, tous ces traits admettent un caractère pathogène qui conduit à un traitement discriminatoire, à la répression, à l’exclusion.

Paradoxalement, au moment où les idéologies pratiques du capitalisme d’entreprise exhortent les salariés à plus de « souplesse », les directions engagent une bataille sans complaisance contre le « laxisme ». Il s’agit de passer en revue et de détecter les salariés « problématiques », « fragiles », qui peinent à suivre les cadences du changement. De « tomber sur eux » pour en faire des cas à part, indéfendables y compris par les organisations syndicales. Et finalement de dresser les « salariés ordinaires » contre ces dernières qui s’emploient à défendre, contre vents et marées, tout le monde sans distinction. De disqualifier donc le syndicalisme, en stigmatisant son conservatisme idéologique, son sectarisme, son tropisme irresponsable.

(Extrait du chapitre I de l’ouvrage de Michel Vakaloulis, Le syndicalisme d’expérimentation, à paraître aux PUF en novembre 2007)