"Génération militante", les ressorts de l'engagement chez les jeunes diplômés

Cet entretien avec Agnès Naton a été réalisé le 3 février 2009. Agnès Naton est secrétaire confédérale de la CGT.

— Qu’est-ce qui vous frappe dans l’évolution de la situation actuelle en pleine crise économique ?

Agnès Naton — Cette crise n’arrive pas subitement. Elle résulte d’une politique de réduction du coût du travail menée depuis plus de deux décennies qui a fait exploser les dividendes des actionnaires au détriment de l’investissement productif et de la satisfaction des besoins sociaux. La dévalorisation de la valeur travail aboutit à l’actuelle crise économique et financière qui a des conséquences humaines dramatiques marquées par l’aggravation historique du chômage et de la précarité et l’exponentielle croissance des travailleurs pauvres. Face à cette tendance lourde, notre questionnement syndical porte sur la question de l’alternative. Au moment où l’on assiste à une reprise de la profitabilité des entreprises, les salariés sont les grands oubliés alors qu’ils constituent les véritables créateurs de richesses.

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Cet entretien avec Edgard Added a été réalisé le 12 janvier 2009. Edgard Added est président du GROUPE RH&M et directeur de la Revue RH&M. Il est également le fondateur du Mouvement Génération RH et le créateur des Trophées des binômes PDG-DRH de l’année. Il a été plusieurs années vice-président du mouvement ETHIC.

— Qu’est-ce qui vous frappe dans l’évolution actuelle de l’entreprise ?

Edgard Added — Pour commencer par un constat banal, l’entreprise est confrontée à des mutations extrêmes qui précédent la crise actuelle. Ces mutations sont liées aux nouvelles technologies, aux nouveaux comportements et modes d’organisation du travail, aux nouvelles formes de diversité sociale et culturelle. Ce contexte oblige à repenser les stratégies de gestion des ressources humaines de manière complètement différente. Quels seront les nouveaux critères sur lesquels les DRH s’appuieront pour définir leur stratégie ? Si l’on y ajoute les effets pervers de la crise financière, il devient de plus en plus nécessaire pour les DRH d’intégrer une culture de l’anticipation économique. Leur mission n’est pas simplement d’informer les salariés ; il faut maintenant expliquer le fonctionnement de l’économie, gérer les incertitudes qu’elle suscite, négocier sans cesse toutes les dimensions du changement.

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Cet entretien avec Charlotte Duda a été réalisé le 19 novembre 2008. Charlotte Duda est présidente de l'Association Nationale des Directeurs des Ressources Humaines (2004-2009) et Directrice des Ressources Humaines de Stream Global Services.

- On peut commencer par une brève présentation de l'ANDRH.

Charlotte Duda - L'Association Nationale des Directeurs des Ressources Humaines (ANDRH) regroupe 5000 membres qui adhèrent en tant que personnes et non pas en tant que représentants d'entreprise. C'est cette volonté éclairée de nos pères fondateurs qui donne à notre association son positionnement spécifique et sa totale indépendance. Les statuts exigent que nos adhérents soient des professionnels actifs, notamment des DRH ou des cadres de la fonction RH. L'ANDRH est ainsi une association de professionnels particulièrement représentative par sa présence sur l'ensemble du territoire français et dans certains départements d'Outre-mer, et par la diversité de son implantation dans le tissu économique. Cependant, notre association ne représente pas les TPE et les PME puisque la représentation RH dans les entreprises démarre à partir du seuil de 100-150 salariés environ ; cela dépend des perspectives de développement et de la culture de l'entreprise.

Je préside l'ANDRH depuis 2004. Mon souci fut d'emblée de réaffirmer nos valeurs d'origine et les missions majeures de notre association : en tout premier lieu, le service aux adhérents qui comporte des espaces de convivialité, d'échanges de pratiques, de formation : de réseau. Nous avons un site Internet et une revue dédiée aux ressources humaines qui publie une dizaine de numéros par an. Nous organisons également une série d'événements sur des sujets socio-économiques d'actualité qui visent un public de DRH.

Cet entretien avec Bernard Van Craeynest a été réalisé le 20 novembre 2008. Bernard Van Craeynest est président de la CFE-CGC.

— Qu’est-ce qui vous frappe dans l’évolution des entreprises à l’heure actuelle ?

Bernard Van Craeynest — On observe d’emblée une segmentation plus grande que celle que l’on a connue jusqu’à présent entre les grandes entreprises ouvertes à l’international et toute la frange des TPE et PME. Les grands groupes qui réalisent de plus en plus la majeure partie de leurs chiffres d’affaires et de leurs résultats à l’étranger fonctionnent véritablement, dans leur organisation, leur stratégie, leur façon d’être et de faire, selon une logique globale. Ils bénéficient évidemment en France de l’apport de services et de travaux de ces TPE-PME. Mais ils se comportent à leur égard de plus en plus comme des décideurs sans pitié.

On est loin de l’expérience des années 1990 où dans certains secteurs stratégiques il était question de partenariat pour maintenir la pérennité de ces petites et moyennes entreprises. Aujourd’hui, on voit que la mise en concurrence est permanente, que la renégociation des contrats est rituelle, que l’orientation des négociations est systématiquement à la baisse puisqu’il s’agit de faire plus avec moins de moyens.

On retrouve cette segmentation à l’intérieur même du salariat. En fait, les salariés des grands groupes, pour lesquels, certes, tout n’est pas idéal, bénéficient des politiques sociales et salariales « convenables » alors que pour ceux qui travaillent dans les PME, c’est la disette.

J’étais frappé par ce décalage il y a déjà longtemps. J’ai un exemple précis en tête qui remonte au début des années 2000. J’étais à Annecy dans une réunion de délégués syndicaux parmi lesquels se trouvait notre représentant SNR, à l’époque filiale à 100 % de Renault. Les résultats de Renault s’affichaient déjà florissants et la masse salariale de l’année en question était en progression de plus de 4 %. Le délégué syndical de SNR a remarqué au passage : « On est bien content d’avoir contribué aux bons résultats de Renault, mais on en mesure les retombées chez nous parce que l’augmentation de la masse salariale est à peine 1,5 % ». Je parle de SNR qui est quand même une entreprise d’une taille conséquente. On imagine la situation chez les fournisseurs et les sous-traitants de troisième ou quatrième rang.

En somme, ce qui est frappant dans l’évolution des entreprises et de leurs comportements, y compris sur le plan social, c’est l’utilisation de la masse salariale comme seule variable d’ajustement. Laurence Parisot ne cesse de demander moins de contraintes et pas de charges supplémentaires pour les entreprises. Mais il est clair que lorsqu’on n’arrive pas à baisser les charges fiscales, la seule variable d’ajustement sont les charges sociales. Cela se retrouve en matière de quantité d’emploi comme de qualité d’emploi, de rémunération, de protection sociale.

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Cet entretien avec Jacky Chatelain a été réalisé le 19 décembre 2008. Jacky Chatelain est directeur général de l’Association pour l'Emploi des Cadres (APEC).

— Qu’est-ce qui vous frappe dans le positionnement de l’encadrement dans la période actuelle marquée par la crise financière et économique ?

Jacky Chatelain — Je suis convaincu que cette crise va changer beaucoup de choses. Je ferai un détour par une étude que nous avons réalisée en 2005. Nous menons régulièrement des enquêtes approfondies à l’aide de spécialistes sur l’évolution de l’encadrement. Mais les résultats de cette étude ont été surprenants.

En fait, l’APEC se positionne sur le terrain de la mobilité et, pour utiliser un terme familier aux organisations syndicales, sur la sécurisation des parcours professionnels. Tout au long des années 1990, nous constatons que les cadres réorganisent les représentations de leur place dans l’entreprise et du rôle du travail autour des notions de client et de pouvoir financier. Les cadres se tournent vers le client, ils pensent à le satisfaire, à l’instar du marketing et du commercial. Même les ingénieurs balancent vers cette posture extravertie du rapport à la clientèle. En parallèle, les cadres n’aiment pas la montée en puissance de la finance parce qu’elle renvoie à la fois au renforcement du pouvoir de l’actionnaire et à la redistribution du pouvoir au sein de l’entreprise.

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